Participar es sencillo. Pero el trasfondo no es nada superficial.

Un grupo puede tener toda la información correcta y aun así estar mirando en la dirección equivocada.

Buena parte de la vida profesional trata las decisiones difíciles como problemas de información: reunir más datos, construir otro modelo, consultar a otro experto. A veces eso es exactamente lo indicado. Pero hay problemas que persisten aun cuando la información relevante ya está sobre la mesa. La dificultad ya no es saber más. Es determinar qué es lo que más importa.

El científico cognitivo John Vervaeke llamaría este tipo de desafío realización de relevancia (lee más aquí): de todo lo que podríamos notar, interpretar o hacer, ¿cómo seguimos determinando qué importa ahora? Los grupos enfrentan un desafío similar. El equipo de finanzas ve riesgo, operaciones ve viabilidad, un fundador ve propósito, un inversionista ve oportunidad. Ninguna de estas miradas es falsa. Cada una hace que resalten cosas distintas. El buen criterio colectivo consiste en moverse entre estas perspectivas, notar lo que cada una revela y lo que cada una oculta, y llegar a una visión más integrada del conjunto.

Cuatro roles, cuatro tipos de atención. Todos rotan.

Cada ronda dura entre doce y quince minutos. Cuando el círculo se cierra, cada participante ha ocupado todos los roles, así que nadie se queda de forma permanente en la posición de experto, de crítico o de observador.

Son capacidades profesionales e interpersonales que se exigen todos los días. El círculo permite practicarlas de forma deliberada y por turnos.

Una virtud puede reorganizar una decisión sin cambiar los hechos.

Las virtudes se han usado durante miles de años como formas de apreciar el juicio y la acción. Co-Virtue no las trata como mandamientos ni como rasgos de personalidad para calificar. Son lentes. La valentía puede revelar dónde el miedo puede tener demasiada autoridad. La paciencia puede revelar dónde la urgencia está distorsionando una decisión. La humildad puede revelar dónde la certeza se ha vuelto demasiado cómoda.

La sabiduría práctica (Phrónēsis) bien podría estar por encima de las cuatro categorías (es decir, ser una meta-virtud). Es la capacidad de discernir qué virtud pide el momento y en qué medida aplicarla (durante las sesiones exploramos esta translucidez en la aplicación/integración de virtudes). Sin ella, cualquier otra virtud puede descarrilarse.

Conocer es más que tener la frase correcta.

Una idea en el corazón de la práctica es la distinción entre las cuatro formas del saber o de conocer, relacionadas entre sí. La mayoría de los entornos profesionales y personales premian solo la primera. El círculo pone en juego todas las cuatro.

Los grupos inteligentes no piensan bien de forma automática.

La inteligencia que hay en una reunión no es lo mismo que la inteligencia colectiva. La jerarquía suele acaparar lo que se dice o se puede decir. La prisa premia el primer marco relativamente apropiado. La experticia se endurece en apego. La cortesía esconde desacuerdos. El miedo a parecer desinformado deja escondidas preguntas útiles.

El círculo responde desde la estructura. Los roles rotan. Las preguntas se separan de las respuestas. La atención se distribuye. El silencio está permitido (si se llega a él genuinamente, puede ser aporía – un estado de perplejidad abrumador). No se les pide a los participantes que abandonen su experticia, solo que suelten un poco la necesidad de ser quien ya debe saber.

La práctica se basa en la Dialéctica hacia el DiaLogo (en Ingles, Dialectic into DiaLogos, o DiD), un formato creado por el científico cognitivo y autor John Vervaeke, de la Universidad de Toronto. La dialéctica examina proposiciones: hace preguntas, expone supuestos y pone a prueba distinciones. El DiaLogos nombra lo que puede ocurrir más allá de eso, cuando la comprensión surge de la interacción misma y nadie puede señalar quién tuvo la intuición final. Eso no se puede forzar. La estructura le abre el espacio para que tenga una mayor oportunidad de que ocurra con cada grupo.

Sobre Carlos

Durante más de una década asesoré a fondos, juntas directivas y empresas en decisiones estratégicas de alto calado en materia de gobernanza corporativa, sostenibilidad e impacto, donde las realidades financieras, ambientales, sociales y humanas rara vez apuntan en la misma dirección. Soy físico de formación, y eso me dejó un respeto duradero por el pensamiento riguroso, los sistemas, la evidencia y los límites de las explicaciones simples.

Paralelamente, cultivé una práctica de diálogo facilitado y el estudio de la sabiduría, la atención y la manera en que las personas le encuentran sentido, juntas, a situaciones difíciles. Esos mundos no dejaban de converger en la misma lección: las herramientas más profundas para navegar la complejidad no viven en la cabeza de una sola persona.

No entro al círculo como alguien que ya conoce todas las respuestas. Mi papel es sostener la estructura, cuidar el espacio y la calidad de la atención y, muchas veces, practicar junto al grupo mientras algo más claro se crea y se vuelve posible.

Una guía no reemplaza la práctica.

Puedes leer sobre la valentía y definir la prudencia. Eso es muy distinto a proponer una virtud frente a otras personas, ver cómo tu comprensión es cuestionada con cuidado y descubrir que tu marco original ya no se sostiene tan firme. Hay conocimientos que solo se adquieren practicándolos.